也谈“木桶理论”思解

      曾经在管理学上有一个著名的“木桶理论”，是指一个木桶能盛水的容量不是由这个木桶中最长的木板来决定，而是由这个木桶中最短的木板决定的，所以它又被称为“短板效应”。刚接触这一理论时，对此深以为然，然而经过多年的管理实践，尤其是今年开展“管理提升”活动以来，笔者对这一理论有了一些新的理解和认识，现将拙见与大家切磋和分享。

　　但从物理形态来说，一个木桶盛水，除了组成木桶的“木板”以外，还有两个条件，一个是木桶的“底”，另一个是木桶的“箍”。试想，一个木桶都有很长的“木板”，但是桶“底”不实，桶“箍”不严，同样盛不住水。只有把“板、底、箍”都充分考虑到了，“木桶理论”才是完整的。这一理论逻辑延伸到企业的管理上，同样成立。

　　首先，优要素——把“板”做长。创粤可以把燃气、顶管企业管理按照“要素”来分类。一类是“职能要素”，如：安全生产、工程建设、计划经营、资产财务、监察审计等；一类是“人才要素”，包括知识、能力、意识、绩效等；还有一类是“方法要素”，如标准化、信息化、创新等。所有这些共同组成了燃气、顶管企业的“管理要素”，其中的每一个要素都可以理解为企业的“板”。提升每一块“板”的长度，把每一个要素都做优，这样的企业才能成为“一流”。集团公司提出的“对标杆、攻短板”，就是要求我们关注每一个管理要素中各种不适应、不符合企业生产经营和发展要求的问题，对照集团内、行业内最长的那块“板”，分析短板的原因，找出问题的根症，制定有效的措施，明确落实的责任，达到对标的效果。唯如此，企业的整体优势才能得到充分体现。

　　其次，夯基础——把“底”做实。万丈高楼平地起，基础是关键。基础不牢，地动山摇。这些耳熟能详的格言警句，充分说明了基础管理的重要性。夯实基础管理，除了制定科学、完善、有效的制度，一切按既定规程办事以外，还有两个重要的因素，即：强基层、重基本功。基层是企业创造价值和效益的最基本单元，基层企业的班组和岗位，是这些单元的细胞。强基层就是要让每一个基本单元和细胞都健康、充满活力、富有进取精神、奉献精神和创新意识。重基本功，就是燃气、顶管企业的每一个管理人员、专业技术人员和生产服务人员，只有持续地提升和增强履职管理能力、过硬的专业技术能力和扎实的生产服务技能，才能为燃气、顶管企业和个人创造持续的价值和发展空间。

　　然后，强机制——把“箍”做严。一个木桶的“箍”对于防止水从“板”缝中流出来，起着十分关键的作用。“箍”的松和紧必须十分合适，恰到好处才能达到理想的效果。管理机制也是一样，没有最好，只有最合适。科学的管理机制对于整合和优化管理要素，使企业的管理秩序和管理效能达到最佳和最优，起着决定性作用。集团公司在管理提升活动中提出“强机制”的要求，不仅要解决管理中各种各样的管理“缝隙”和管理“漏洞”，也要解决管理中各种权利交叉和职责不清的问题。试想，一个企业，如果员工都很优秀（“板”都很长），同时也都很要强，但是缺乏一个有效的人员配置机制，高效的协同机制和权责对等的制衡机制（“箍”不合适），那就好比“荷叶包钉子——个个都出头”，这个企业一定会很糟糕。（广东创粤公司 王占山/摘编）

　　我们以“木桶理论”管理燃气、顶管企业，个人认为，在管理提升活动中，务必要准确把握好这一理论的完整性。